Неупереджений погляд на неупереджене дослідження

Однією з найбільш цікавих тем, про яку слід писати як дослідник, є завдання працювати як одна.

Фото Карла Дж. К. Гедіна на знімку

На відміну від інших тем, зокрема, що стосуються моментів слави чи прориву, проблеми рідко висвітлюються або навіть обговорюються. І це справедливо, можна сказати, тому що вони, як правило, піддають деяким обмеженням досліджень, проведених людьми, здебільшого внаслідок того, що ми недосконалі люди. Але для мене писати лише про успіхи було б не лише романтизувати мою роль дослідника, але й було б зовсім недоброзичливим. Крім того, це не дозволить мені зіткнутися з однією з ключових проблем, пов'язаних із проведенням неупереджених досліджень, і, таким чином, заважатиме мені вдосконалюватись і покращувати себе (і свою професію), а саме: існування упередженості.

У Букалапаку мені пощастило зустрітися з колегами з різних кафедр і мені було надано свободу вирішувати, яку тему дослідження варто зайнятись. Оскільки робота дослідників сильно залежить від інших людей, які її підтримують, ми всі повинні визначити проблеми та домовитись про основні джерела. Наприклад, один колега може виділити чітку хронологію проекту, інший може згадувати про велику кількість переключення контексту або зустрічей, що відбуваються за день, а інший може визначити відсутність підтримки верхнього керівництва. Що усього цього спільного? Їх джерело - зовнішнє.

Що часто не згадується - це будь-які проблеми, які випливають із внутрішніх джерел. Ці виклики випливають з нашого людського способу мислення, нашої внутрішньої природи. Це часто нелегко обговорити або поговорити, оскільки вони можуть бути дуже соціально відразливими; такі речі, як те, що всі ми певною мірою є самоцентричними, упередженими та егоїстичними. Звичайно, протягом усієї своєї кар’єри я бачив і часто ставав здобиччю різних когнітивних упереджень: систематичних моделей відхилення від раціонального судження.

Когнітивні упередження, як правило, визначені у зв'язку з помилками чи викривленнями, - це такі типи поведінки, які заважають мислити об'єктивно та без судження. Помилка змушує мислити інакше, відхиляючись від звичних раціональних і розумних думок чи поведінки. Відомо, що він проявляється в неодноразових моделях, які заважають людині приймати раціональні судження і натомість викликають певні нахили упередження щодо чогось.

Несправедливості та різні когнітивні упередження колись були добрим другом протягом семестру в школі. Вони завжди раз у раз поворотують свою потворну голову, але я все більше усвідомлював їхню присутність. Нещодавно мені нагадали про ступінь їхнього ефекту з книги Рольфа Добеллі - «Мистецтво чітко мислити». Тепер, коли я працюю дослідником досвіду користувачів, я часто переживаю помилки та упередження в своїх проектах.

Я хотів би поділитися кількома прикладами ситуацій, коли ці помилки та упередження завітали (як вони можуть мати місце і для вас у подібних ситуаціях), та визначити можливості чи стратегії управління ними.

* Зверніть увагу, що я напишу приклади в Бахасі, Індонезія, щоб інші дослідники могли легко ставитись до того, що сталося. Також усі приклади не стосуються жодного іншого дослідника; Я використовую власне ім’я та досвід.

1. Етап дослідницьких пітчів

Фото rawpixel на Unsplash

"Gini ya Tya, kalo kata (вставте сюди ім'я вищого рівня людини), ini risetnya dibuat soal подорож покупця aja ..."

"Kayanya bukan gitu deh Ty, (введіть тут прізвище особи вищого рівня), mintanya langsung solusi sih buat perilaku покупця kaya gini."

Скільки разів з вами траплялася така ситуація? Ви зобов’язані прийняти науково-дослідне завдання, але нічого про це не сумніваєтесь, оскільки помічаєте ім'я видатного давця. Ви просто робите так, як вам кажуть, так би мовити. Крім того, ви відчуваєте себе зобов'язаними брати участь у проекті, ви не в змозі показати своє невдоволення смішно жорсткою часовою шкалою, визначеною тим, хто навіть не робить фактичної роботи!

Це називається ухилом влади. Це трапляється, коли людина, яка перебуває на владній посаді (і, таким чином, влада) має надмірний вплив на процес прийняття рішень або міркувань лише завдяки позиції цієї людини, не обов'язково її знань з цієї теми. Іноді це називається синдромом "людина, яка отримує зарплату найбільше знає найбільше".

2. Фаза планування досліджень

Фото Мартен Бьорк на знімку

“Оке, ви не зможете переглядати ці дані, а також дослідницькі операції, що займаються науковою діяльністю, і, наприклад, інтерв'ю для відвідувачів. Dalam waktu seminggu, kita bisa ketemu 6 orang. "

Хоча насправді: (1) минуло 2 тижні, і ви ще не отримали даних, (2) запланувати час з учасниками непросто, і (3) на очікуваний день учасники можуть легко скасувати вашу зустріч , спричиняючи подальші затримки.

Шановні дослідники, поки не відмовляйтесь від надії! Це не відбувається, тому що нам не пощастило як дослідники. Як люди, ми маємо тенденцію бути надто амбітними та оптимістичними щодо свого планування, часто знижуючи як можливість, так і вплив негативних подій, які можуть суттєво зіпсувати наш план. Назвіть це зарозумілістю, якщо ви повинні, або, можливо, просто помилковий оптимізм, але ми, люди, як правило, думаємо, що ми можемо зробити набагато більше, ніж ми можемо, особливо, коли збільшується часовий горизонт. Ми часто так погано плануємо заздалегідь. І завдяки цьому ми залишаємо безліч можливих негативних можливостей чи ризиків. Вони відомі як помилки у плануванні. І це відбувається постійно (принаймні для мене).

То що робити з цим? Деякі кажуть, щоб визначити і вилити кожен зовнішній фактор ризику, про який можна придумати, навіть більше, ніж внутрішній. Мозковий штурм зі своєю командою документує все можливе, що могло піти не так, і документує їх усі. Потім визначте найімовірніші з них та визначте способи їх пом'якшення. Нарешті, де потрібно, додайте буфер. Я чув, що розробники програмного забезпечення в Microsoft подвоюють будь-яку оцінку, яку вони роблять, оцінюючи часові зусилля, оскільки вони знають, що вони упереджені. Таким чином, вони будують перевірки, щоб пом’якшити власні упередження. Крім того, погляньте на ваші попередні проекти: які повторювані зразки непередбачених викликів ставлять вас знову і знову? Навчіться у них і намагайтеся більше не робити одних і тих же помилок. І все ж деякі інші люди (які писали в «Гарвардському огляді бізнесу») рекомендують щось, що називається передземним методом. Хтось зацікавлений спробувати?

- -

"Menurut gue ya, ini karena pelapak kita nih behaviony gak suka pake pake promoted push. Джадіня кая джині… ”

"Якiн, натi, iнтерв'ю iншi, pasti hasilnya ngasih tunjuk kalo покупець kita sukanya beli 2 barang sekaligus!"

Щойно ви збираєте дані, відзначайте свій прогноз, оскільки вважаєте, що маєте рацію. Зауважте, що ваш прогноз є несподівано правильним, як і інші синоптики.

Це стосується помилок прогнозу. Основне питання - чому ми так любимо робити прогнози? Однією з причин може бути те, що нам часто не доводиться стикатися з наслідками нашого несправного прогнозу (наприклад: ваша репутація дослідника). Немає різниці в точності між загальними людьми та експертами при складанні прогнозу.

Отже, наступного разу, коли ви стикаєтеся з цією умовою, коли хтось із ваших колег-експертів (або ви!) Виявляє невиправдану впевненість у своїх майбутніх здібностях прогнозування та прогнозування, пам’ятайте, що ймовірність того, що він чи вона буде мати рацію, є абсолютно збіжною, як би не було великий експерт, ваш товариш по команді. Ввічливо зверніться до нього до (можливо, упереджених) результатів досліджень з цієї теми. Найкраще просто залишити передбачення поведінки на даних, які будуть зібрані протягом всього процесу дослідження. Крім того, якби прогнози були дійсно такими точними, ми б усі не працювали.

3. Синтезування даних фази дослідження

Фото Патріка Перкінса на знімку

"Будьте перілаку, я вам, кита нанти, щоб повідомити про те, як відмовитись від кошика, будь-ласка, інакше.

Ви робите такий висновок після того, як зустрінетесь 2 з 10 учасників.

Подібно до ілюзій прогнозу, ми схильні мати більшу впевненість у своїх судженнях про речі - що це якось точно пояснить наше дослідження. Це називається упередженою самовпевненістю, оскільки ми маємо остаточну впевненість у тому, що наших знань достатньо, щоб пояснити поведінку, порівняно з іншими поясненнями, які ще невідомі (або тому, що дослідження ще не було зроблено, або ми добровільно вирішимо не розглянути інші пояснення. ). Ми часто абсолютно сліпі від того, що існує багато областей знань, про які ми ще нічого не знаємо.

Проблема як ілюзій прогнозу, так і упередженості переконання полягає в тому, що вони призводять до упередженості підтвердження. Що це значить? Наприклад, коли людина обговорює дані зі своєю рамкою прогнозу, здатність мислити раціонально буде обмежена попередньо визначеним прогнозом. Таким чином, упередженість підтвердження змушує інтерпретувати нову інформацію в рамках цієї попередньої форми. Це призводить до того, що у нас є більша ймовірність відкинути будь-яку нову інформацію, яка суперечить нашому попередньому погляду (прогнозу). Що б це не було в нашому розумі, це залишається недоторканим, що дуже відповідає нашим основним бажанням.

Кілька хороших способів переконатися, що ці упередження не впливають на результати досліджень, - це дотримуватися та записувати переконання, які можуть обмежувати нашу відкритість до нових ідей. Таким чином, ми можемо принаймні залишатися в курсі власного розуму та виявляти часи, коли знаходимо докази, які можуть суперечити чи заперечувати наші існуючі структури переконань, навіть якщо це означає працювати з кимось на посаді вищої влади, ніж ваша.

4. Фаза дослідження звітів

Фото Маркоса Луїза Фотографія на знімку

"Пройек іні мау диканель? Tapi kan ini udah mau masuk iterasi 2, udah ada prototypenya. Dicoba aja dulu gimana? Siapa tau bisa usernya… .. ”

Знайомий? Тоді ми всі зіткнулися з помилковою помилкою. Ця помилка судження виникає, коли ми прив'язуємось до раніше вкладених зусиль, часу, енергії чи навіть грошей у наш проект, незважаючи на те, що ми ніколи не зможемо його повернути. Це трапляється часто в межах циклу розробки товару. Наприклад, зацікавлені сторони проекту відмовляються скасовувати проект, незважаючи на те, що стає зрозумілим, що заплановані результати або повернення можуть бути не такими великими, як спочатку планувалося. Вони також не можуть сформулювати вагомих причин для продовження. Часто це пов’язано з тим, що боляче визнати, коли настає час витягнути штепсельну вилку та зменшити втрати, тому замість того, щоб визнавати це, це продовжує виправдовуватися як потенційно стає виграшем, якщо лише трохи більше часу та грошей всі ми знаємо, чим це закінчується.

"Dari riset ini, kita berhasil menemukan faktor-faktor apa aja yang berperan dalam pertimbangan user buat membeli barang di Bukalapak."

А як щодо інших факторів, які вам не вдається пояснити у своєму проекті?

Закінчивши дослідження, ми, дослідники користувачів, спокусилися поділитися (добре, добре, похвалитися) своїми досягненнями. Але реально в дослідженні ми також маємо цілі, яких ми не можемо досягти. Я усвідомлюю, що заради своєї роботи нам часто потрібно продати свої дослідження. І я, звичайно, не принижую важливість доброго продажу! Але для нашого власного успіху в дослідженні важливо також чесно поговорити про невдачі: що не було добре, які цілі не були досягнуті, де все можна було б покращити. Про це варто обговорити принаймні у проектній групі. Тож, щоб уникнути вибору вишень лише позитивів для кожного дослідницького проекту, проведіть посмертну сесію з колегами та будьте настільки ж відкритими та чесними. Це єдиний спосіб встановити орієнтир, щодо якого можна вдосконалитись.

5. Фаза кожного дня

Фото rawpixel на Unsplash

Останній не проявляється часто в реальній розмові, але в основному відбувається в кожному з наших власних розумів. Так, це знаменита заздрість. Заздрість визначається як почуття обурення, викликане бажанням володінь чи якостей інших. Заздрість може стати досить очевидною після певних подій: колега отримує підвищення, а ви цього не робите, колегу хвалять за хорошу роботу над проектом, а ви - ні, колега - на цікавому проекті, а ви - ні, і так на. Заздрість - це лише початок. Далі слідує ваша ірраціональна поведінка чи думки щодо колеги, які впливають набагато більше, ніж тільки на вас.

Заздрість часто призводить до таких симптомів: ви вважаєте, що маєте виправдання «застудитися» у колеги, ви починаєте принижувати роботу колеги, відмовляєтесь надавати допомогу там, де зазвичай допоможете. Заздрість може призвести до такої нерозумної ірраціональності, оскільки ви зрештою нічого не отримуєте від цього. То навіщо потреба в заздрості? Конкуренція з ірраціональних причин може бути втомлюючою, і це породжує почуття провини, сорому та сумнівів, що призводить до обурення. Це не добре ні для вас, ні для вашої команди. Нагадайте собі, щоб порівнювати себе з тим, ким ви були вчора, а не з іншими людьми сьогодні. Порівняйте свою роботу сьогодні з роботою вчора. Запитайте: чи я зробив сьогодні краще, ніж вчора? Чи я використав усі доступні мені можливості? Чи я зробив усе, що в моїх силах, щоб зробити найкращу роботу? Відповіді повинні бути освічуючими.

Зачекайте, ви, напевно, запитуєте, чи не виникли б ці різні когнітивні упередження протягом усього процесу дослідження? Так, ти маєш рацію! Ці когнітивні упередження присутні протягом усього часу. Ми всі схильні переживати це в усі моменти нашого життя.

Якщо говорити правду, я навіть не зміг власної поради при написанні цієї статті. Я став здобиччю помилок планування. Я сказав своєму колезі, що закінчу це всього за два тижні. Я почував себе впевнено. Я думав, що моя завантаженість буде низькою. Однак протягом першого тижня я отримав купу додаткових науково-дослідних робіт, накладених на мою тарілку. Отже, я закінчив цю статтю за чотири тижні. Однозначно, я мав би подвоїти мою оцінку для початку.

Я написав цю статтю частково для рефлексивних цілей: для оцінки власних дослідницьких та мислительних процесів. По-перше, зрозуміти, що я схильний думати способами, що викликають систематичні помилки. Це добре визначити! Це дає мені вихідну точку для вдосконалення. По-друге, мені потрібно погодитися, що я завжди буду стикатися з такою помилкою в судженнях. Я можу це пом’якшити, але я завжди буду людиною. Це хороший факт, про який слід пам’ятати, перш ніж вказувати пальцем на себе і покладати провину на когось іншого. Ніхто не застрахований від цього, однак високий рівень є в ієрархії чи будь-який рівень академічного чи корпоративного успіху. Важливо розуміти, що уникнути упередженості буде важко через те, що це вроджена людська якість. Але нічого не варто було робити ніколи легко.

Знання вашої упередженості допоможе вам вжити заходів, перш ніж ви завдасте шкоди вашим дослідженням. Принаймні, це допоможе вам переконатись у ситуації та реальності. Я сподіваюся, що в наступній дослідницькій дорозі ви зможете перерахувати свої помилки та упередження та посміятися над ними! Ваші товариші по команді, ймовірно, теж будуть сміятися, оскільки у них такі самі! Якщо вам все ще цікаво, ви можете прочитати книгу і всебічно переглянути 99 видів когнітивних упереджень.

Команди та особи, які мають певну критичну самосвідомість та бажання вдосконалюватись із кожним днем. Ось ми тут, в Букалапаку! Заінтригували? Думаєте, у вас є талант, а також смиренність, щоб сприяти амбітній та зростаючій команді? Ознайомтеся з нашими можливостями роботи!